Инструменты Бережливого производства в компании ХОМА

К 2009 году спрос на продукцию Компании ХОМА превысил предложение. Стагнация в развитии компании была обусловлена нехваткой производственных территорий и места для установки оборудования – так начались процессы реформирования системы организации труда. Перед компанией стояла цель оптимизировать существующие мощности и повысить производительность. После тщательного анализа существующей деятельности была разработана дорожная карта – поэтапный план действий для достижения поставленных целей с использованием различных инструментов бережливого производства: технологизации процессов, внедрения системы 5S, идентификации, планирования с учетом методов статистического анализа и стандартов системы менеджмента качества ISO 9001.

Инструменты Бережливого производства как основа роста эффективности в Компании ХОМА

Система организации рабочего пространства 5S явилась первым методом бережливого производства, который использовала Компания ХОМА. Ее применение помогло в дальнейшем облегчить внедрение других методов, оптимизирующих организацию рабочих и технологических процессов. Это неудивительно: система 5S – это не только порядок на рабочих местах, а целая философия малозатратного, бережливого производства товаров и услуг^[1].

Система 5S была разработана в послевоенной Японии и со временем получила широкое распространение на предприятиях по всему миру. Пять S – это пять слов, каждое из которых в японском и английском языках начинается на букву С (S):

• Сортировка (нужное/ненужное).
• Соблюдение порядка (все на своем месте).
• Содержание в чистоте (возврат к порядку).
• Стандартизация.
• Совершенствование.

Первый этап системы 5S – сортировка и избавление от ненужных вещей. В поисках резервов для увеличения производительности Компанией ХОМА была переработана и реализована вся некондиционная продукция, хранившаяся на складе, а ненужное – утилизировано. Так освободились складские и производственные помещения, а также были высвобождены дополнительные денежные средства, до этого «замороженные» в товарных запасах. В организации производственной части использовался второй шаг – рациональное расположение и соблюдение порядка. Цель второго шага – сократить время на поиск необходимого, так как каждая минута простоя производства приносит убытки всему предприятию. Например, за время, потраченное на поиски гаечного ключа для устранения неполадок, слесарь мог в суммарном объеме потерять месячную зарплату.Бизнес переходит на российское ПО, но отнюдь не массово

Что было сделано? На всех производственных шкафах произошла замена глухих металлических дверей на прозрачные сетчатые, было определено место для каждого инструмента, обозначено цветом и подписано. Теперь отсутствие каждого приспособления заметно невооруженным взглядом, и сотруднику проще вернуть его на место после использования.

Идентификация оборудования, стеллажей, ячеек для хранения используемой тары позволяет сотрудникам компании оперативно реагировать на возникшие несоответствия и корректировать дальнейшие действия. Для определения качества продукции была введена также цветовая идентификация по принципу светофора: желтый цвет – если сырье или готовая продукция не прошла контроль качества, то есть статус неизвестен; зеленый – сырье или готовая продукция готовы к использованию или отгрузке; красный – не соответствующая нормам продукция. Такая маркировка позволила минимизировать сбои в планировании поставок, не допускать затаривания складов, ошибок и нарушений в технологии производства.

Третий этап системы 5S – проверка состояния оборудования и уборка рабочего места. Основное оборудование на производстве – реакторы, процесс очистки которых занимал очень большое количество времени и требовал помощи сторонних людей. Со временем, как и любые «незаменимые» подрядчики, мойщики реакторов перестали выполнять свою работу качественно: отказ чистить лопасти мешалок в реакторах вызывал нарушение по гидродинамике и приводил к выпадению коагулята. Компания ХОМА приняла решение отказаться от сторонних услуг в этом вопросе и производить чистку реактора собственными силами в любое время, как только реактор освободится. Сотрудники прошли обучение и несколько пробных чисток, после чего процесс стал полностью обеспечиваться силами штатных работников производства. В результате общее время чистки сократилось более чем в 10 раз, снизились выпадение коагулята в 10 раз, уменьшились расходы на сторонние услуги, а производительность самих реакторов значительно выросла. Хорошее состояние оборудования и рабочих мест – это одно из преимуществ всей Компании ХОМА: наши посетители отмечают чистоту, порядок и слаженную работу всего, что находится внутри помещений.

Следующий этап – стандартизация и планирование. В ходе оптимизации все процессы были сделаны настолько простыми и доступными для понимания, чтобы любой человек смог легко в них разобраться и не допускать ошибок. Тем не менее, эти процессы также описаны в регламентах Компании ХОМА, что позволяет ознакомиться с ними в любой момент и сверить фактически работающий процесс с эталонным.

Кроме этого, в компании была разработана система, минимизирующая простои производства. Интервалы планирования сокращались постепенно: с ежемесячного до одной недели, затем до одной смены. Сегодня в компании внедрена автоматическая система почасового планирования производства – это позволяет определять и исключать незапланированные технологические простои, сокращать время планирования и свести к минимуму влияние человеческого фактора на результат. Здесь важно отметить, что при использовании часового планирования необходимо сохранять темп работ. Объем работ должен быть равномерно распределен по всему рабочему времени. В низкий сезон, например, в январе, система настроена таким образом, что весь объем производства распределен равномерно.

Автоматическое планирование производится не только в процессе синтеза, автоматизирован и контроль за его технологией. Контрольные точки температуры и времени вносятся в специальную программу, которая по окончании процесса автоматически выдает отчет, указывающий на наличие или отсутствие отклонений. В процессе происходит регулярный анализ, отладка и дальнейшее совершенствование.

Следующим этапом стало штрих-кодирование сырья и готовой продукции для автоматизации списания со склада. Внедрение первых четырех этапов достаточно быстро принесло ощутимые результаты, но только благодаря внедрению пятого этапа системы 5S – непрерывного совершенствования – результаты удается сохранять надолго, а производственная система продолжает оставаться эффективной и жизнеспособной.

Следует упомянуть, что система 5S – это не список мероприятий, которые нужно проводить время от времени. Принципы, заложенные в основу данной системы, нужно практиковать постоянно: в Компании ХОМА это длится и сегодня. Философия бережливого производства пронизывает каждый участок, процесс, регламент.

В 2017 году начался новый этап развития Компании ХОМА – проект по расширению собственного производства в г. Дзержинске Нижегородской области. Цель проекта – увеличение объемов производства продукции собственной торговой марки.

Проект рассчитан на 5 лет. За это время произойдет установка нового оборудования, перемещение части производственных линий, переезд целого производственного участка из г. Щербинка (Подмосковье) в г. Дзержинск. Налаженные и четко работающие процессы – мощная база, на которую опирается Компания ХОМА для проведения таких масштабных преобразований.

Примечания